🏥 病院情報システム 経営層向けシリーズ 理事長・院長・事務長・経営企画のみなさまへ。
⚠️ はじめに申し上げます。 弊社は、この記事で扱う選択肢のうち「外部の支援」を提供している事業者です。そのため、どれが良いという結論は述べません。4つの型を並べて比べるところまでを目的としています。
結論から
病院情報システムの失敗は、技術力の不足より、訳せる人がいないことで起きます。
ベンダーは医療の業務を、医療者はシステムを、それぞれ完全には知りません。その間を訳せる人がいないまま、要件が固まらずに契約が進みます。
この人材をどう確保するかには4つの型があり、唯一の正解はありません。最も避けたいのは、どれを選ぶか決めないまま兼務で回し続けることです。
国も「確保が困難」と書いています
厚生労働省は2024年12月の検討会資料で、システム関連費用の高騰を説明する文脈に、次の注記を置いています。
※病院・ベンダーにおけるシステム人材確保も困難になってきている
出典: 厚生労働省 医政局「病院の情報システムに関する現状と課題について」 （第23回 健康・医療・介護情報利活用ワーキンググループ 資料4、2024年12月2日）
注目したいのは、この一文が費用の話の中に置かれていることです。人材の問題と費用の問題は、同じ資料の中で地続きになっています。
要件を詰めきれないまま契約すれば、後から追加費用が発生します。 提案を評価できなければ、必要かどうか分からないものを含む見積もりを受け入れることになります。人材の不足は、費用として現れます。
求められているのは、3つの重なり
病院情報システムの要件を決めるには、次の3つが同時に分かっている必要があります。
| 分かっていないと何が起きるか | |
|---|---|
| 医療の業務 | 現場で使えない仕様ができる。導入後に運用が回らない |
| システム | できないことを要求する。逆に、できることを見逃す |
| 調達 | 責任範囲が曖昧な契約になる。追加費用の根拠を争えない |
この3つを一人で満たす人材は、医療機関の外でも希少です。
そして、この人材が不足していることの帰結は、契約書の中に現れます。
- 「詳細は別途協議」とだけ書かれた項目が多い
- 何が追加費用の対象になるのかが読み取れない
- 保守の範囲が、サーバごとに明確でない
⇒ セキュリティの観点からも同じ問題が起きます。詳しくは別記事で扱いました。
4つの型
① 院内で育てる
既存の職員（情報システム担当・医事・診療情報管理士など）に、継続的な学習の機会を用意する型です。
| 利点 | 最も強い。業務を知っている人が技術を身につけるほうが、逆より早いことが多い。院内に知見が残る |
| 限界 | 時間がかかる。数年単位。育った人が転職する可能性もある |
| 向く場合 | 更新まで年数がある。核となる人材の目星がついている |
医療情報技師など、医療とシステムの両方を扱う資格制度も存在します。取得支援を制度として持つかどうかは、経営判断です。
② 採用する
外部から、両方が分かる人材を採用する型です。
| 利点 | 即戦力。うまくいけば最短 |
| 限界 | 市場が薄い。国も「確保が困難」と書いている状況。給与水準が院内の他職種と揃わないことがある |
| 向く場合 | 規模が大きく、継続的にシステム投資がある |
⚠️ 採用できた場合も、一人に依存する構造になりがちです。その人が辞めたときに何が残るかを、採用時点で考えておく価値があります。
③ 兼務で回す
医事課や総務の職員が、他業務と兼務でシステムを担当する型です。多くの病院の実態です。
| 利点 | 追加コストがない。既存の体制で始められる |
| 限界 | 期限のある業務が優先され、システムの検討は後回しになる。担当者に過度な負荷がかかる。更新のような大きな判断には対応しきれない |
| 向く場合 | 日常運用のみ。大規模更新の局面には向かない |
🔴 この型が悪いのではありません。この型のまま更新を迎えることが問題です。
④ 外部と組む
外部の専門家に、要件定義やベンダー選定の支援を依頼する型です。弊社はここに該当します。
| 利点 | 経験と比較の視点が持ち込める。必要な期間だけ使える |
| 限界 | 院内に知見が残りにくい。依存が生じうる。費用が継続する。外部からは見えない院内事情がある |
| 向く場合 | 更新など、期間が区切られた大きな判断 |
⚠️ 外部委託の欠点を正直に書いておきます。
- 支援が終わった後、同じ判断を院内でできるようにはなっていないことがあります
- 外部の人間は、現場の力学や過去の経緯を知りません。それを知る院内の人がいなければ、机上の提案になります
- 「丸投げできる」わけではありません。決めるのは病院です
現実的には、組み合わせになります
4つは排他ではありません。実際には次のような形が多くなります。
日常運用 → ③ 兼務（現実的にこれ以外の選択肢がない病院が多い）
+
更新の局面 → ④ 外部と組む（期間限定）
+
並行して → ① 育てる（次の更新に備える）外部を使う期間を、院内人材が育つ期間として使えるか。 ここが分かれ目になります。支援を受ける側が「学ぶ」つもりで臨めば知見は残りますし、丸投げにすれば残りません。
まず確認できること
どの型を選んでいるのか、明示されているか。
多くの病院では、意識的に選んだのではなく、気づいたら③になっていたという状態です。それ自体は責められることではありませんが、選んだ覚えがないまま更新を迎えるのは避けたいところです。
確認できるのは、次のようなことです。
- システムの担当者は、何%の時間をそれに充てているか
- その人が辞めたとき、引き継げる人がいるか
- 次の更新はいつか。そのとき誰が要件を決めるのか
- 院内に、ベンダーの提案書を評価できる人がいるか
最後の項目に「いない」と答えるなら、①〜④のいずれかを選ぶ時期に来ています。
まとめ
| 型 | 利点 | 限界 |
|---|---|---|
| ① 育てる | 最も強い・知見が残る | 時間がかかる |
| ② 採用する | 即戦力 | 市場が薄い・一人依存 |
| ③ 兼務で回す | 追加コストなし | 大きな判断に向かない |
| ④ 外部と組む | 経験と比較・期間限定 | 知見が残りにくい・費用継続 |
唯一の正解はありません。 避けたいのは、選ばないまま進むことです。
弊社について
MEDICT は、大学病院の医療情報部・県立病院の電子カルテ統括などに携わってきたメンバーで構成しています。歯科医師・データベーススペシャリスト・診療情報管理士の有資格者が在籍しており、本記事で述べた「医療の業務」と「システム」の両方を扱ってきました。発注する側にいた経験をもとに、要件定義・RFP作成・ベンダー選定のご支援をしています。
本記事で述べたとおり、外部支援には限界もあります。院内の体制をどう組むかを含めてご相談いただければと思います。
ℹ️ 冒頭に記したとおり、弊社は本記事で扱う「外部の支援」を提供する事業者です。 利害関係を明示したうえで、4つの型を並べて記述しました。